Strategická agenda lidských zdrojů

Rozdíl mezi běžným (ale užitečným) a skvělým (a firmou oceňovaným) oddělením lidských zdrojů je v jeho strategickém a taktickém plánu a jeho každodenní implementaci. Nejenom o proklamacích, ale o skutečných činech, které každý den přispívají k tomu, aby firma získala dodatečnou konkurenční výhodu. Kvalitní program přináší ohromné výsledky a posiluje hlas personálního oddělení. Obyčejné oddělení lidských zdrojů dělá všechno správně, to skvělé do něj začleňuje podnikovou strategii a inovuje své postupy, aby umožnilo a zefektivnilo zvýšení produktivity. Tento vysoce strategický program lidských zdrojů přináší udržitelnou konkurenční výhodu a zlepšuje podnikání. Také vedení podniku ji hluboce oceňuje.

Volba správného přístupu vyžaduje hluboké pochopení podstatných procesů a procedur organizace. Nejde o prosté přenesení různých obchodních postupů z jiných firem. Nejde o shromáždění mnoha osvědčených postupů a jejich slepou aplikaci.

Být strategický a mít plán znamená vyvinout přístup, který odpovídá firemní kultuře. Pokud chce personální oddělení v organizaci uspět, musí si definovat svůj strategický plán. Nikdo ho za HR nenapíše, ale všichni by zjistili, kdyby HR nějaký chyběl.

Strategický plán je čistě externí, neřeší žádné interní otázky HR. Ostatní vedoucí pracovníci využívají plán ke zlepšení svých oddělení. Nutí je začlenit zásadní HR procesy do svých měsíčních výhledů a seznamů úkolů. Musí dát vedoucímu týmu na stůl stav pracovní síly, aby zajistil stabilní a udržitelný růst organizace.

Čas od času personální oddělení předloží interní problém jako iniciativu celé organizace. Strategická funkce lidských zdrojů však není zaměřena interně na své procesy a postupy. Neřeší své problémy na úkor ostatních. Do centra pozornosti staví své interní klienty a kritické externí publikum. Také funguje jako most mezi vnějšími komunitami a vnitřním prostředím organizace.

Personální oddělení sleduje osvědčené postupy na trhu a zpochybňuje status quo. Při hledání strategických řešení posuzuje aktuálně uplatňované postupy řízení lidí. Pozorováním trhu může HR přinášet nejvhodnější řešení na základě nejnovějších výzkumů a přístupů.

Strategický přístup chrání organizaci před jejími konkurenty. Jelikož se oddělení lidských zdrojů zaměřuje na produktivitu a výkonnost, organizace získává trvalou konkurenční výhodu. Lidské zdroje však musí do svého strategického plánu zařadit správné položky.

Zopakujme to ještě jednou; manažeři lidských zdrojů se musí zaměřit navenek. Tato funkce žije a dýchá se svými interními klienty; zároveň jim klade výzvy v podobě externích osvědčených postupů. Pomáhá jim být produktivnější, efektivnější a konkurenceschopnější. Společně identifikují nedostatky, diskutují o nich a mají taktický plán, jak je odstranit.

Výsledkem je plán, který interním klientům pomáhá rozvíjet jejich tým, zvyšovat jeho odolnost, modernizovat dovednosti, zabezpečit znalosti a chránit týmové know-how před konkurencí. Jaké jsou tedy základní síly, které ovlivňují strategickou agendu lidských zdrojů?

Žijeme a dýcháme s interními klienty.

Oddělení lidských zdrojů vždy pracuje pro své interní klienty. Neexistuje nikdo důležitější než interní klient. Personální oddělení nikdy nebude centrem zisku. Nejedná s externími klienty, kteří platí účty a mzdy. Personální oddělení také neprodává přímo žádné produkty a nikdy mu to nebude umožněno. Zvyšuje však výkonnost (pokud je správně řízeno). Jako takový má významný vliv na produktivitu organizace a hodnotu vytvářenou pro akcionáře.

Strategická agenda HR má za primární cíl interní klienty a celý podnik. Pokud řešení neřeší problém klienta, nejedná se o dokonalý návrh.

Strategický plán nemá ve své působnosti HR procesy a postupy. Není to iniciativa ke zlepšení celkové výkonnosti lidských zdrojů. Manažeři lidských zdrojů aplikují vybrané procesy a postupy tak, aby zákazníkům zajistili trvalé zvýšení produktivity.

Strategický plán lidských zdrojů se týká interních klientů. Nejedná se o kopii strategie lidských zdrojů. Manažeři lidských zdrojů musí vědět, které hodnoty jsou hnacím motorem kritických rozhodnutí; musí předvídat trendy a emoce, které se skrývají za všemi excelovými tabulkami proudícími patry.

Moderní obchodně orientovaná funkce lidských zdrojů přijímá a přebírá plnou odpovědnost za agendu řízení lidí. Vystupuje jako cenný obchodní partner, který vlastní iniciativy a programy. Zpříjemňuje život svým zákazníkům.

Vynikající funkce lidských zdrojů vždy přijímá výzvy. Činí členy svého týmu odpovědnými za poskytování řešení, která odpovídají potřebám interních klientů. Osobní odpovědnost jednotlivců je způsob, jakým oddělení lidských zdrojů přináší podniku přidanou hodnotu.

V roli strategického partnera se oddělení lidských zdrojů musí stát odpovědným za obchodní výsledky a úspěchy. Musí se podílet na vítězstvích a musí se také podílet na prohrách. Nemůže působit jako interní poradce. Musí sloužit jako vlastník problémů a výzev. Personální řešení a návrhy musí předcházet požadavkům.

Být strategický. Přidávání hodnoty podniku.

Proaktivní funkce HR lze snadno vypozorovat. Mluví o svých zákaznících, nemluví o svých interních prioritách. Jedná tak, aby přinášelo přidanou hodnotu prostřednictvím zlepšení provedených pro klienty. Takto fungují strategické lidské zdroje.

Postavit zákazníka do centra pozornosti není snadné. Lidské zdroje musí pochopit všechny jejich požadavky a potřeby. Musí s nimi budovat silné a důvěryhodné vztahy. Díky těmto vztahům má role HR Business Partnera zásadní význam.

Vedoucí oddělení lidských zdrojů musí navíc udržovat spolehlivé spojení s generálním ředitelem podniku. Šéf musí rozumět všem cílům a záměrům funkce. Také musí podporovat navrhovaná řešení. Bez podpory vedoucího pracovníka nikdo nedůvěřuje návrhům v oblasti lidských zdrojů.

Lidské zdroje jsou obvykle osamoceným místem ve firmě. Lidé jsou opatrní vůči tomu, kdo rozhoduje o jejich dalším kariérním postupu v organizaci. Na druhou stranu si musí vybudovat minimálně dvě silné vazby - na generálního ředitele a finanční oddělení. Tito dva kolegové rozumí tomu, co podnik potřebuje, aby byl udržitelný a ziskový. Mohou se spojit, aby ovlivnili ostatní a posunuli firmu žádoucím směrem.

Personální oddělení má vždy dva plány - jeden pro své zákazníky a druhý čistě interní. Při úvahách o tom, že bychom byli strategickým partnerem, nás zajímá právě ten vnější. Nikdo se nedomnívá, že jakákoli zlepšení v rámci HR funkcí jsou strategická. Jde jen o mírné úpravy fungování na základě funkčních potřeb.

Vedoucí HR musí být navíc v organizaci široce uznávaný a respektovaný. Obvykle může při pohledu na podnikovou problematiku poskytnout jiný úhel pohledu. V takovém okamžiku může vystupovat jako obhájce zaměstnanců. Nehájí jen zájmy organizace, ale vždy může mluvit jménem zaměstnanců. Na jednu věc bychom neměli zapomínat. Personální oddělení musí prosazovat funkční cíle a záměry. Všichni zaměstnanci si musí být vědomi strategických imperativů, které řídí personální agendu organizace (více viz HR marketing).

Obecně platí, že tým vedoucích pracovníků musí začlenit důležité cíle v oblasti lidských zdrojů do strategické agendy podniku. Musí je přijmout za své. Manažeři HR musí poskytovat dostatečnou podporu, aby zajistili, že ostatní podnikové funkce půjdou stejným směrem. Nejdůležitější HR cíle a úkoly se po určité době stanou nezbytnou součástí manažerských povinností. Oddělení lidských zdrojů musí poskytnout jednoduchý soubor klíčových ukazatelů výkonnosti, které se budou pravidelně měřit prostřednictvím HR analýzy.

Posledním bodem této části je, že nikdo nepovažuje příslušné papírování a dodržování předpisů za strategickou agendu oddělení lidských zdrojů. Všichni zaměstnanci to považují za samozřejmost, protože je to základní odpovědnost personálního oddělení. Je to nedílná součást jejich práce. Na druhou stranu je to bod strategické agendy, který má významný dopad na konkurenční postavení společnosti a zvyšuje odolnost organizace.

Vytváření a rozvoj trvalé konkurenční výhody.

Lidské zdroje jsou v moderní západní společnosti jedinou konkurenční výhodou, pokud je personální tým správně řídí. Také je obtížné ji kopírovat. Každá organizace má jiné zázemí a soubor hodnot, což kopírování téměř znemožňuje.

Lidské zdroje se starají o firemní kulturu. Stanovuje obecná očekávání a řídí, jaké chování je preferováno. Jasně také říká, jaké praktiky nejsou vůbec akceptovány.

Také, stejně jako každá jiná podniková funkce, přináší mnoho drobných zlepšení, která tvoří vnitřní ekosystém organizace. Ten funguje hladce a přináší konzistentní výsledky. Oddělení lidských zdrojů odblokovává potenciál zaměstnanců a zvyšuje kreativitu.

Z hlediska konkurenční výhody působí oddělení lidských zdrojů jako strážce brány, který je výzvou pro ostatní kolegy ve vedení. Vedoucí personálního oddělení nepřijme žádný návrh, aniž by kladl náročné otázky. Je její odpovědností zajistit, aby byla zachována firemní kultura a zaměstnanci měli pocit, že jsou v diskusích zastoupeni.

Personální oddělení podporuje posílení pravomocí a důvěru v zaměstnance. Být rychlý a agilní je důležitější než mít přísnou kontrolu nad všemi postupy v organizaci. Vedoucí personálního oddělení musí při schvalování jakéhokoli návrhu klást kritické otázky. Většina vedoucích pracovníků má tendenci upřednostňovat moc před důvěrou v etické chování. Chrání hodnoty a firemní kulturu, které jsou v těchto chvílích zranitelné.

Delegování odpovědností a zjednodušení procesů je také velkým zdrojem konkurenční výhody. Personální oddělení obvykle nabádá vedoucí pracovníky a manažery, aby co nejvíce ze svých povinností přenesli na zaměstnance. Díky tomu je organizace agilní a rychle reaguje na potřeby zákazníků.

Vnitřně musí všechna HR centra excelence navrhovat procesy a postupy, které uvolní plný růstový potenciál podniku. Je to stejné jako náročné úkoly pro ostatní funkce ve firmě. Obchodní partneři v oblasti lidských zdrojů se musí důrazně zasazovat o své zákazníky. Musí být nezbytnou součástí všech projektů a musí aktivně komunikovat potřeby zákazníků.

Na druhou stranu musí HR Business Partners zavést silnou samosprávu výkonu. Musí zajistit, aby linioví manažeři byli plně schopni rozpoznat špičkové a slabé pracovníky. Vysoce výkonní zaměstnanci chtějí, aby organizace jednala v případě nízké výkonnosti a odměňovala mimořádné úsilí.

Formování vítězného týmu lidských zdrojů.

Všeho výše uvedeného lze dosáhnout jen s mimořádným personálním týmem na palubě. Je to také jediný bod strategické agendy, který je čistě interní. Interní zákazníci z něj silně profitují, pokud je útvar správně nastaven a důsledně rozvíjen a modernizován.

Oddělení lidských zdrojů nemělo v podniku dobrou pověst (viz Historie řízení lidských zdrojů). Bylo to oddělení, které pouze plnilo úkoly zadané jinými. Bylo to čistě servisní středisko, které nepřispívalo k žádným strategickým iniciativám a projektům. Vykonávalo to, co se po něm chtělo.

V dnešní době vedení očekává, že HR funkce bude proaktivní a bude řídit svůj plán. To je důvod, proč je nutná modernizace HR týmu. Jde o vytvoření týmu lidských zdrojů, který rozumí podnikání a dosahuje mimořádných výsledků.

Existuje rozhodující faktor úspěchu - role HR Business Partnera. Působí jako most mezi obchodními jednotkami a HR centry excelence. Řídí však očekávání na obou stranách a před konečným rozhodnutím posuzuje všechny možnosti návrhu.

Skvělý HR manažer vždy předkládá návrh, který je v souladu s obchodní strategií, prokazuje respekt k zaměstnancům a pamatuje na zvýšení produktivity. Takové návrhy činí podnik ziskovějším a vysoce konkurenceschopným na trhu.

Každý vedoucí personálního oddělení je zodpovědný za každodenní rozvoj svého personálního týmu. Členové jejího vedoucího týmu vysoce oceňují neustálé zvyšování dovedností a kompetencí v oblasti lidských zdrojů. Být součástí seriózních diskusí o podniku vyžaduje, abyste rozuměli tomu, jak podnik funguje. Proto je obchodní prozíravost v oblasti lidských zdrojů nezbytná.

Vedoucí HR navíc musí zajistit, aby všichni členové týmu působili mimo svou komfortní zónu. Tím, že dává příležitosti všem členům týmu a mísí projektové týmy, poskytuje všem vynikající příležitosti k učení.

Působení mimo hranice možností je podnikem oceňováno. Lidé v organizaci rádi vidí, když se personalisté napnou a poskytují kvalitní služby ostatním týmům. Také manažeři rádi diskutují o problémech a výzvách s kolegy, kteří projevují ochotu pomoci, snahu řešit problémy a pochopení pro jejich příčiny.

Jak rozpoznat rozdíl mezi strategickým plánem lidských zdrojů a personální strategií.

Existuje zásadní a jednoduchá otázka - jaký je rozdíl mezi HR strategií a strategickým plánem lidských zdrojů? Odpověď není složitá - strategický plán se soustřeďuje na zákazníky lidských zdrojů. Nezahrnuje žádný rozvoj procesů a postupů souvisejících s lidmi. Také je zaměřen krátkodobě. Vše by mělo být dosažitelné během 12 nebo 18 měsíců.

Naproti tomu strategie lidských zdrojů je dlouhodobá a mísí se v ní jak interní, tak externí prostředí. Zahrnuje jak zákazníky, tak budoucnost lidských zdrojů.

Zjednodušeně lze říci, že plán je taktickým nástrojem pro každodenní zlepšování výkonnosti podniku. Strategický program samozřejmě využívá a plně zužitkovává všechny výstupy pocházející z realizace strategie.

Kromě toho také poskytuje užitečné vstupy pro tvorbu a přezkumy strategie. Může také do jisté míry ovlivnit implementaci. Z pohledu zákazníka je však jeho život spíše o strategickém plánu než o dlouhodobé strategii. Potřebují zlepšit výkonnost obchodní jednotky nyní, ne za několik let. Strategie by navíc nikdy neměla zastavit realizaci plánu. Lidské zdroje musí tyto dvě iniciativy sladit tak, aby se vzájemně podporovaly. To není omluvou pro HR Business Partnera, aby nedodal vhodný návrh.

Strategická agenda lidských zdrojů: Témata.

V první části jsou popsány nejčastější problémy ve funkci lidských zdrojů. Jako vždy se jedná o mix interních i externích. Všechny rozhodující zainteresované strany však očekávají, že je oddělení lidských zdrojů bude obsahovat ve všech návrzích a řešeních. Konkrétně jde o tyto výzvy: udržitelnost podnikání, globalizace, technologie, stárnutí pracovní síly, řízení změn, produktivita zaměstnanců a jejich zapojení. Jako personalisté je musíme všechny rozpoznat a být připraveni přizpůsobit naše návrhy tak, abychom zlepšili výkonnost našich organizací.

V dnešní době jde především o konkurenční výhodu. Na volném trhu je vždy jen jeden vítěz. Organizace, která umí konkurovat všem svým konkurentům. Všichni znají vítěze a všichni chtějí kupovat jeho výrobky a služby. Lidské zdroje ovlivňují vynikající zdroj konkurenční výhody. Rozumí tomu, jak vést, řídit a rozvíjet pracovní sílu. Lidské zdroje mohou najít kreativní způsoby, jak učinit organizaci konkurenceschopnou změnou hodnot, procesů a postupů. Navíc taková změna může být dlouhodobou a udržitelnou konkurenční výhodou.

Akcionáři vždy kladou jednoduchou otázku - zajímá je přidaná hodnota. Tato otázka se přenáší i do seriózních obchodních diskusí. Jak se mohou lidské zdroje stát respektovaným partnerem, který sdílí odpovědnost se zbytkem vedení? Musí přinášet přidanou hodnotu a ostatní ji musí rozpoznat. Personální oddělení již není o měkkých výsledcích a opatřeních.

HR musí dodávat tvrdá fakta o své výkonnosti (pokročilá HR analýza tomu velmi napomáhá). Musí prokázat, že tato funkce generuje dodatečný tok příjmů. Další část se zabývá tím, jak personální oddělení poskytuje přidanou hodnotu. Popisuje také, jak HR manažeři budují silné vztahy s interními klienty a relevantními externími skupinami, jako jsou asociace.

V minulosti byly lidské zdroje pohodlným oddělením v organizaci. Nikdo na něj neměl vysoká očekávání a jeho role a odpovědnosti byly omezené. Většinou působilo jako interní konzultant. Linioví manažeři si na něj neustále stěžovali. Necítili žádný hlubší zájem a zapojení personálních manažerů. Kritizovali nedostatek podpory přicházející od personálního týmu. V současné době však personální oddělení prokazují odpovědnost za různé postupy, výzvy a problémy. Které z nich jsou klíčové?

Podnikatelský duch zaměstnanců je jednou z nejžádanějších hodnot. Také vedoucím pracovníkům se líbí, když se zaměstnanci chovají jako majitelé firmy, jsou otevření a pokorní. To vše se týká firemní kultury. Je neviditelná, ale každý ji může cítit. Každý dokáže rozpoznat firemní DNA, jakmile vstoupí na recepci. Úspěšné organizace mají výrazné Firemní kultury, které odemykají potenciál zaměstnanců a přinášejí zvýšení kreativity. Lidé v organizaci chtějí spolupracovat, být zmocněni, zodpovědní a mít možnost činit samostatná rozhodnutí. Kultivace firemní kultury je opět klíčovou úlohou personálního oddělení. Je to konkurenční výhoda, kterou žádný konkurent nemůže (snadno) okopírovat.

Nic netrvá věčně a Řím nebyl postaven za jeden den. Každý vedoucí pracovník také musí mít na paměti, že organizace musí být jednoho dne předána novému vedoucímu. Navíc výchova nového šéfa není úkol na jeden den. Celý vrcholový management musí hledat a vychovávat několik nástupců, aby udržel společnost v kondici. Pěstuje a vychovává váš vedoucí tým nástupce? Nebo je závislý na jedné osobě? Plánování nástupnictví je další položkou strategického plánu lidských zdrojů.

Konkurenceschopná organizace má obrovský strategický systém odměňování (můžete také navštívit celý přehled odměňování a benefitů). Nejedná se pouze o čistý koncept odměňování za výkon; jeho součástí je propracovaný balíček, který oceňuje a odměňuje nejen nejlepší pracovníky. Má odměnu nebo uznání za inovace, skvělé nové příležitosti, významná zjednodušení a mimořádné prodejní úspěchy. Podporuje týmového ducha a také oceňuje týmy. Podporuje zdravou soutěživost mezi zaměstnanci a podporuje jejich angažovanost a vlastnické chování.

Skutečný vedoucí pracovník posouvá produktivitu až na samou hranici možností. Personální lídr musí čas od času sehrát roli brzdy. Jejím úkolem je chránit práva zaměstnanců. Zaměstnanci potřebují obhájce, který je chrání proti vedoucímu týmu. Očekávají, že tuto vysoce náročnou roli budou hrát personalisté, protože jiný v organizaci by měl vystupovat jako obhájce zaměstnanců. Je to náročná role, protože vedoucí pracovníci lidských zdrojů se často dostávají do vážných konfliktů s liniovými manažery. Jak může personální oddělení v této náročné a konfliktní roli uspět?

Zapojení zaměstnanců je v posledních letech nadužívané slovo. Na pracovišti nešlo o udržení a zvýšení produktivity, vše se točilo kolem spokojenosti a zapojení zaměstnanců. Pokud se však provádí správně, má obrovské výsledky. Zvyšuje produktivitu, snižuje fluktuaci a posiluje značku zaměstnavatele. Na druhou stranu musí být dobře vyvážená s různými požadavky. Další část se zabývá tím, jak udržet zaměstnance angažované a vysoce produktivní.

Podnikání je o neustálých změnách. Na druhou stranu většina zaměstnanců dává přednost stabilitě před nestabilním světem. Změnám se bráníme, protože chápeme, že pro nás představují hrozbu. Personální oddělení zajišťuje, aby zaměstnanci změnám rozuměli a akceptovali je. Podpora a výuka řízení změn je vysoce strategickou úlohou personálních manažerů.

Nefungující podnik má nulovou šanci na přežití. Konkurence se zmocní podílu na trhu a organizaci dojdou peníze. Uspokojivý výkon zaměstnanců je základním předpokladem úspěšné firmy. Další zásadní strategický bod, řízení výkonnosti, je rozhodujícím faktorem úspěchu lidských zdrojů. Musí zvládnout vyřadit pracovníky s nízkou výkonností a podporovat pracovníky s nejlepší výkonností jako úspěšné. Také musí podporovat liniové manažery, aby zlepšovali své dovednosti v oblasti řízení výkonnosti.

Jsme společenští tvorové, kteří se rádi učí novým věcem. Tím se lišíme od robotů - naší schopností učit se, přizpůsobovat se a zlepšovat se. Obvykle vidíme, učíme se a používáme nové věci téměř každý den. Organizace, pro kterou pracujeme, není výjimkou. Je to organismus, který se musí učit prostřednictvím svých členů. Organizace musí rozšiřovat svou základnu dovedností a zapomínat na staré přístupy, aby se mohla zlepšovat. Nejde o čisté řízení změn, organizace musí být otevřená učení se novým věcem a zkoušení nových metod. Učící se organizace není mýtus; je to moderní firma, která prokazuje svou schopnost inspirovat se uvnitř i navenek.

Strategické plánování pracovní síly spojuje strategické cíle organizace a pracovní síly. Pomáhá odhalit nedostatky v dovednostech a kompetencích a poskytuje užitečné vstupy pro postupy náboru a obsazování pracovních míst, vzdělávání a plánování nástupnictví. Jistě, je časově náročné, ale na základě jeho výsledků mohou lidské zdroje rozvíjet zaměstnance, hledat nové talenty na trhu a zajistit konkurenceschopnost podniku.

Být interně viditelný je součástí úspěchu. Být široce uznávaný je nezbytné. Personální marketing je disciplína, ve které většina personálních funkcí selhává. Další část se zabývá životně důležitým HR marketingem, včetně přítomnosti v sociálních médiích. Personální oddělení se musí naučit, jak zaujmout a ovlivnit rozhodující interní i externí publikum. Nikdo nepozná výsledky HR, pokud nebude vědět, co HR dělá.

Válka o talenty je plná malých vítězství a proher. Lidské zdroje si musí vybudovat živou značku, soubor hodnot a přístupy k ovlivňování, které jsou atraktivní pro nejdůležitější cílové skupiny. Tyto skupiny jsou obvykle jen dvě - zaměstnanci a potenciální zaměstnanci. Nejúspěšnější organizace zahrnují také bývalé zaměstnance a důchodce. Vědí, jak o sobě dát vědět, a v důsledku toho se rozhodující volná pracovní místa zaměřují na správné publikum a odhalují se nejlepší kandidáti.

Personální oddělení se digitalizuje, je rychlejší, pohotovější a levnější. To jsou hlavní imperativy digitálního HR. Lidské zdroje musí působit jako zastánce změn. Musí najít cenově dostupná digitální řešení, která zajistí, že životní cyklus zaměstnance bude plynulý, digitální, auditovatelný a příjemný. Nejde o masivní a monolitické HR systémy; začíná se u drobností a procesů, které mají značný dopad.

A jako poslední položka na seznamu jde o strategické řízení lidských zdrojů (SHRM). Jde o identifikaci kritických procesů a postupů, které zvyšují výkonnost a produktivitu organizace. Jen několik vybraných personálních procesů je součástí SHRM. Rovněž nejde o nové nastavení personální strategie, ale o aplikaci správných procesů a postupů ve správný čas. Jako bonus zahrnuje také strategické myšlení a strategické plánování.